酒企业的核心竞争力是什么？

酿酒企业一定要拥有核心竞争力，因为距离核心竞争力越远，企业距离死亡和灾难越近！
如何找到核心竞争力？这一直困惑着众多的企业决策者。资本？体制？产品？市场布局？客户？渠道？传播？人才？似乎都是，又似乎都不是。

因为近几年仅仅靠--

拥有雄厚的资本并敢于烧钱的不少企业很快落荒而逃；通过体制改革后的诸多企业市场进展依然不尽人意、而那些发展神速的企业中既有国营体制也有私营体制；通过包装及酒体创新的大多数企业面对依然疲软的市场只能望品兴叹；很多企业也都懂得并实施了点状突破板块布局的市场开发策略，但成功者寥寥；强强相连、厂商双赢的客户策略人人皆知并都在挖空心思地在完善和运用，但不欢而散的却是大多数；传统渠道与团购相结合几乎都在运用，可大多数企业却陷入渠道低效的困惑；传播已经进行了整合也加大了力度可投入和产出大多是负数；挖来了人才甚至请来了外脑诸葛亮可结果大多是人财两空。这是为什么？

有人说：不系统！然而，事实是系统方案的策划在策划公司满天分的当下根本不是问题。
既然关于"找到企业核心竞争力"是酒企业共性的困惑，那就一定会有一个共性的参考答案。根据本人的研究和总结，酒企业共性的核心竞争力应该是实现目标战略力的整合执行力！

目标战略是一种长远的品牌思维；战略目标则是目标战略思维下的品牌发展方向和最终战略占位；而目标战略力则具有在目标战略思维下的战略目标更具科学性、前瞻性以及理性与激情的和谐性。

一般的战略目标只是一种设定；而唯有使战略目标充满弹性、激情和革命的目标战略力才能指引和激励企业的一切营销要素拥有生生不息的务实而超越的跨越式革命！诸如同属八大名酒之一的洋河和郎酒，在2003年左右分别将自己的战略目标定位为白酒阵营，正因为这种颇具行业挑战性的战略目标富有激情的挑战力和自我激励力，才使得这两个企业在这八年中各自都使出了行业内从未实践过的系统革命性创新。2010年洋河如愿进入行业前三，郎酒从当年的不足5亿增长到58亿。双双成为整个行业跨越式发展的典范和争相研讨的秘密。实际上，目标战略力才是这两个行业典范的秘密武器！

获得目标战略力的路径：站在白酒行业特性、竞争现状及未来发展趋势的高度，客观科学评估自身DNA及相关营销资源，肩负着积极向上的行业责任并拥有霸气营销的品牌理想，以卓越于当下同级别同行的未来前移性占位为目标，并坚定矢志不渝实现目标的战略信念，那么这样的战略目标就一定会充满着智慧和战斗力，也就是目标战略力。

整合执行力：站在行业的时代前沿，对资本、产品、市场、客户、渠道、传播等要素进行符合行业特点和需求的高度进行个性化可比性强势升级，并以更高效率地实现目标战略力为考评标准，将以上各要素进行整合，以系统效率的提升为标尺，不断优化和改善个体效率的个体质量和合作质量，进而使整合后的各要素更具协同作战的自觉性和凝聚力。这样，自然也就获得了整合执行力！

那么，如何才能使整合执行力转化为高含金量的生产力？答案是：不断提升高效运营的机制力！
体制改造解决的是产权问题；而机制改造的本质目的是执行力的问题；体制的改造是复杂和缓慢的，具有一定的稳定性；而机制的改造是单纯和快速的，具有极强的灵活性。

随着战略目标的高效推进，原有的运营机制很可能出现局部甚至全部已经落后于发展速度的问题，此时的整合执行力就会衰退，不仅不会推进战略目标的高效进展，甚至会成为企业可持续发展的障碍。纵观曾经15亿俱乐部中那些近几年发展遇到瓶颈的多数企业，核心问题大都出在曾经高效运作的营销机制已经老化，没能跟上竞争环境升级的步伐进行与时俱进地调整和升级！

所以说，始终保持高效运营的机制力是实现可持续性保持企业高效整合执行力的保障！