产品与产品结构，对于酒类经销商来说哪个重要？

做生意的人，首先就想到的是要选择一个好产品，没错，一个好产品的确是开展生意的前提。但是，什么是好产品?仅有好产品就足够吗?

什么是好产品?有人说品质好就是好产品，有人说技术含量高就是好产品，有人说名气大就是好产品，还有人说消费者喜欢就是好产品~~是不是真的就没有标准了呢?

关于什么是烂产品可能有共同的认知，但什么是好产品却真的需要结合自己的企业实际情况来判断。假设是一个资金实力一般的经销商，选择所谓的名牌产品，有可能疲于奔命资金被压得死死的且利润很薄，那么，这个产品是好是坏?假设是一个刚创业不久经验不足的经销商，选择一个品质的确很好但可能价格也不菲的产品，却与自己的社会和商业资源不匹配，这是不是很失策?

所以所谓的好产品，如果质量上没有问题不是假冒伪劣，如何评判好与坏，更多的要根据自己的商业策略来判断。如果以服务经济实力强的客人为主，则需精心挑选品质优良的产品，如果想做大网络覆盖可能适合价格不高品质稳定且供应稳定的产品等等，这都是常识，不多说了。

重点讲讲产品结构。

产品结构的本质是经营结构，是经销商核心竞争力的重要来源。

为什么有些经销商经营了数年甚至数十年，最终以倒闭告终?为什么有些经销商一年到头忙忙碌碌，没有一分钱利润?为什么有些经销商做了多年生意，企业能力依旧徘徊不前?诸如这些问题，主要与产品结构有关。

为什么这么说?这里以第一个问题展开来讲讲

经营了数年的公司，照理来说一般在当地人脉广泛，对市场也很熟悉，但为什么最终生存艰难甚至倒闭了呢?(这里不探讨财务原因，比如乱投资造成资金链断裂)

1、经营了数年但经营方式太单一，比如说做大流通，企业所代理经销的产品基本上都是大流通的产品。好处是上手快，可能较快就能上量，但坏处可能就被忽略了，比如说：因为只会操作这一类商品，公司员工能力得不到提升，换一种需要深度与顾客沟通，需要品牌形象管理，需要更多专业知识的产品来操作就完全不行了!这样一来，一旦过去大流通的产品本身市场竞争力不行了，或者市场升级了，流通体系或者消费者需求升级了，员工和企业都不能适应，不知不觉就被淘汰了。

如果该类企业在做大流通产品保持企业基本现金流和一定利润的同时，适当选择一些专业要求更高的中档或者高档产品来运作，就能够让企业的经营结构更加平衡，企业能力变得更强，从而能够更加从容应对市场变化。这看起来似乎是一个经营战略问题，实际操作上却是一个经营的产品结构问题。

2、经营了数年但没有深刻洞察和充分满足市场需求的能力。比如说，过去一直做知名白酒的代理，这些年白酒行业调整，名酒价格一落千丈且价格十分透明，再加上电商的冲击，完全没有了利润甚至还要亏损。而当地市场上同时还正在发生很多新的变化：80、90后越来越喜欢低度、时尚的白酒;女性饮酒的人数不断在增加;越来越多的人关注健康开始饮用葡萄酒等~~在这样的市场形势下，如果还只是一味专注所谓名牌白酒，是不是就有可能丧失竞争力?需求变了，变得多元了，变得更讲究品质了，产品当然也需要适当多元化、结构化。因为经销商不同于酿酒厂，其生意活动的区域半径是受到一定限制的，在区域受限的情况下，纵深向下挖和产品横向扩展，如果能够平衡和兼顾，则可以有效提升企业竞争力。

产品结构的背后，对应的是企业的能力结构!而一切企业的核心竞争力，只能来自于企业内部，来自于员工和组织整体能力的提升。

所以，如果有一个产品很畅销，也不必洋洋得意。可能不是那么畅销但口碑不错的产品，对企业的价值有可能更高。特别是，如果不是因为外力刺激比如广告轰炸而好卖，更多是因为自己团队操作得当而卖得越来越好的产品，这是珍宝!这意味着自己的企业能力有了质的飞跃!

所以，选择好产品是一方面，关注产品结构，可能是不那么显而易见但却有可能更重要的一个方面。

从浩瀚酒业进军加州葡萄酒业务的路线图来看，我们遵循了先卖难卖的中高档产品，专注服务中产和富裕阶层，然后再逐步拓展大众化产品的市场路线。在中高档产品加州龙、橡树酒庄、菲利斯城堡等之外，明年将会推出合润加州阳光系列，发力大众化市场。

同时，浩瀚酒业遵循了代理品牌与自主品牌并行的发展路线。这样的产品和品牌结构，既可以让企业的利润结构比较合理，也有利于企业的能力发展和长远稳定经营。