小心！渠道扁平化的陷阱，应该如何避免
很多中国的葡萄酒生产商和进口商，一直把渠道扁平化当成奋斗目标。
无非两个理由：渠道扁平化会促进销售增长;同时扩大销售网络，进一步掌控渠道。
很多酒商开口闭口就拿张裕公司举例：你看看张裕，因为渠道扁平化的成功，一举成为中国葡萄酒龙头企业。
一切有这么简单吗?
毋庸置疑，渠道扁平化一定是相对的渠道运营模式。但是要走这一步，或者是达到这个目标，中间却有很多陷阱，也有很多企业为此付出了惨痛的教训。
那我们就先从张裕说起：
张裕渠道扁平化的"三步"和"三关"
张裕最早开始渠道扁平化战略是上世纪90年代末期，当时的张裕也是一省一代理商策略，也就是现在很多企业采用的大商制。
因为代理商回款不力等原因，张裕负责人开始广招大学生，以每年几十人的速度往市场一线派，帮助厂家开拓网络，也辅助代理商开展业务。
当时张裕有一个完成渠道扁平化历史机遇是，张裕当时省级代理商并非超级大商，大部分以批发分销为主，不进行市场投入，更没有自己的终端资源。显然，这种比较原始的一省一代理商策略，给张裕带来了很大瓶颈。
于是，张裕开始调整：
即使当时的代理商并非那么强大，但考虑到大家的感受，张裕还是采取了三步走策略：
步，采取农村包围城市的策略，张裕先从代理商触及不到的区域着手，把大学生派往这些边远区域，完成网络布局。
第二步，和代理商、二批商签订三方合同，二批商的回款同时计入代理商业绩，享受年底奖励。但是，二批商必须统一由张裕管理。
第三步，分别签订合同，逐步实现渠道扁平化，倒逼代理商进行市场投入，而不是简单"移库"(从代理商仓库转移到二批商仓库)。
成功的背后却是一招险棋，张裕闯过了三关：
关，人力资源关。如果没有厂家在市场一线的人海战术，根本无法对市场进行管控，无法拓展网络，也无法真正掌控渠道。第二关，厂家没有武断地直接扁平化，而是用三方合同在一定时间保护了代理商利益，于是顺利完成过渡。第三关，品牌关。张裕品牌逐步强大，主流产品清晰，能让经销商顺利分销回款，这也是扁平化必过的关。
事实上，张裕从这两年开始，也开始拿出一些中高端产品进行省市级代理制尝试，给予代理商更大的利润空间。
长城：大商制的快乐和困惑
众所周知，长城走的是另外一条路线：大商制。当然，长城在这10年中也有过路线摇摆，但是从最近一两年来看，长城还是选择扶植大商。
长城应该非常清楚大商制带来的快乐和制肘。
快乐就是，不需要太多的一线销售人员去维护，也不需要制订复杂的策略，大商按时回款，如果不出意外，每年销量能很好估测。厂家高层和大商之间一般都直接联系，厂家高层能很好理解市场，需要完成任务时也会得到大商支持;大商需要市场支持时，也会直接找到厂家高层。
而制肘是，厂家没有形成清晰的高、中、低端主推品牌，买断产品大。大商又对厂家的费用支持非常重视，一旦厂家相关负责人进行更换，对费用有拖延或不认的情况，整个网络可能就会立马瘫痪。
长城愿意渠道扁平化吗?笔者认为不会不想，但是长城也很难改变这种现状。
，长城的合作伙伴大部分是超级大商，这部分大商已经改变了传统移库模式，他们同样掌控终端，也在积极帮助长城运作市场。
第二，现在去尝试渠道扁平化需要能忍受阵痛，首先是建立更大的团队，销售人员、费用会持续增长，其次是承受一两年销售额的断崖式下滑。
所以，长城在渠道扁平化道路上，越来越谨慎。或许，只要大商愿意去投入市场，愿意在厂家的游戏规则内运行，厂家支持大商也是当前一种不错的选择。
笔者也了解到，因为厂家和大商的关系又开始回暖，今年长城很多大商的销售额也在大幅增长。
法国知名品牌运营商发动渠道扁平化闪电战，结局谁来评价?
某法国知名品牌的一位运营大商，也在2010年前后尝试了一次渠道扁平化战略。
当时这家运营商在全国有很多省级代理商平台，这些省级代理商也是帮助该法国品牌某些产品开拓市场的批经销商。
2008年前后，很多省级代理商给该运营商首次打款都在50万-100万区间，在当时的进口葡萄酒市场，这真是一笔巨款。
显然，大部分省级代理商也通过该品牌收获了回报，江、浙地区培养了好几位千万级代理商，川、渝、湘等区域的代理商每年回款也在两三百万元。
就在2010年前后，该运营商曾经的省级代理商突然发现，业务员在没有提前知会的情况下，突然直接和代理商的二批商取得联系，甚至采取换标不换条码的方式，直接把产品的省级代理价让给到二批商，希望迅速完成扁平化。
一位当时省级代理商和笔者交谈时称，那段时间，他自己的一些二批商还专门给他打了电话，因为CASTEL运营商直接给出代理价，二批商可能会选择和运营商合作，二批商向代理商表达了歉意。
如果站在历史长河上看来，这家知名运营大商，发动了中国进口葡萄酒行业一次渠道扁平化的闪电战，迅速完成网络扩张。
2010-2012年，这家运营商完成销售额迅速增长，也直接管理很多经销商。
但2013年以后，这家运营商的销售额和利润每况愈下，拥有终端资源的大商纷纷选择离去，中小经销商也缺乏品牌忠诚度，毕竟船小好掉头，最终很多被其他进口商无情抢夺。
那么，这样的渠道扁平化策略，谁又能评价呢?
笔者认为，如果从更公正的角度去评价这次闪电战，有以下个方面不能不说：
1、当时这家运营商的负责人，也是行业的一位名人，他有雄心壮志，愿意带领品牌深入到三四线市场，愿意用更激进的方式带领行业前行，扁平化的前两年也为行业带来希望，这值得赞扬。
2、但步伐走得太急，也没有尊重一些扁平化过程中应注意事项，比如及时签订三方协议，比如暂时不去碰触代理商原有网络，比如换产品和条码来进行渠道扁平化。
3、当时这家运营商的省级代理商，大部分是有终端、有分销网络、有团购客户资源的大商，厂商之间沟通必须细致，或许迅速为代理商替换产品，否则会具备长远杀伤力。
4、由于该运营商旗下品牌一定意义上不具备品牌占性，突然渠道扁平化造成人力成本巨增，也逐渐失去性价比优势。
从大商制到渠道扁平化一定要谨慎
现在中国很多葡萄酒企业和进口商，都面临这个问题，由于企业实力的原因，步普遍是通过大商开拓市场，而大商制不可避免会带来瓶颈和不安全感，于是纷纷扁平化招商。
笔者建议：
1、要尊重为你打笔款、开拓处女地的大商，保持沟通，尽量扶植他们投入市场，做大做强。他们做大后，也会对品牌产生依赖，本身就很难掉头。
2、一定要为代理商(大商)设置游戏规则，包含建议零售价范畴和市场投入方向，如果代理商完全不按规则出牌，对品牌产生伤害，大胆淘汰。
3、如果需要扁平化，尽量更换产品和条码，做好和大商的沟通解释工作，尽量去开发新的二批商，不抢夺代理商原有二批商。如果不能更换品牌，应考虑签订三方协议来过渡和补偿，让几方都有台阶可下。
