未来10年 白酒经销商经销之路该怎么走？

　　白酒的"黄金10年"在2012年戛然而止，2013年作为新10年的元年，行业里的酒驾、禁酒令、塑化剂、反腐败等事件的影响尚未彻底传导到市场和经销商处，政策的滞后效应一旦呈现，经销商的苦日子才算真正开始。

　　面对全新的10年，白酒经销商未来的经销之路究竟该怎么走?

　　(一)梦想有多大，舞台就有多大

　　中国绝大多数的经销商都是小富即安，几千年的小农思想不是一朝一夕就能够改变的。

　　我们的一个经销商就是从小小的业务员起家，正因为他业务员出身，能够吃苦耐劳，愿意带领公司支持的团队亲自到市场上去摸爬滚打，所以我们将一个产品交给他经销。凭着不计回报的努力，公司的品牌影响力逐渐提升。第三年的下半年，在他个人都感觉快支撑不住时，市场有了起色，三年的付出得到了回报。也因为这款产品的成功，后来又陆续有别的大企业、大品牌找到他，个人身价迅速提升，财富也快速增长。

　　但近两年我们发现，那个曾经富有激情的经销商不见了，公司和他沟通好的很多事情得不到执行，连起步时牢牢抓在手上的酒店终端也所剩无几，不用说，业绩也是停在原地，连续两年毫无起色。同时期的其他经销商越做越大，而他作为一个最有希望做大做强的经销商，一个曾经的标杆为什么反而就停滞不前了?他的回答是，他觉得每年挣这么多钱就可以了，没有必要再那么累。因此，他每天的工作就是打牌、洗脚、泡茶馆，现在又与人合开了一家餐馆，给他带来财富的酒类生意却抛到一边不管了。

　　这种经销商大家是不是见得多了?回头审视一下，那些发展受阻，可持续性不强的经销商是不是都有这种毛病?很多经销商是一不小心捡了个便宜，随着厂家品牌的发展而发展起来;也有的经销商属于自然积累，赶上了中国经济腾飞的十年。只有那种既抓住了国民经济快速发展和优秀企业品牌迅速崛起的外部机会，又能将自身战略目标付诸实施的经销商才真正成为酒类行业的经销商者。

　　经销商的眼界决定了经销商未来能走多远、能做多大。经销商要有自己的战略规划，要为自己营造梦想的舞台，不是你的地盘小，更不是生意额就这么大。洋河在江苏市场有过百亿元的收获，江苏本土的今世缘也收获了三十亿元，还有很多其他过亿元的外来品牌。所以，经销商的发展空间同样是没有尽头的，即使你固守本地市场，也会获得持续的发展，关键是看你的目标和梦想有多大?

　　(二)选准厂家，开展长期合作

　　我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年都有进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌。而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。经销商做得越大，手中握有的这种品牌就越多。

　　我认识的几个做的很大的经销商，手上基本上都有饮料行业的娃哈哈，白酒行业的五粮液、剑南春(也有茅台、搭配泸州老窖的)以及地方强势白酒品牌或啤酒品牌，还有经销食用油行业的金龙鱼，保健酒行业的劲酒或椰岛等。这种经销一旦确认，除非是自己的战略出现调整，一般情况下他们都会把这些品牌牢牢抓在手上并会协助厂家每年实现增长，以巩固自己在厂家心目中的影响力。

　　做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌产品蛊惑自己的军心。一般情况下做得稍微大一些或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就失去与厂家共同发展的机会。但也有这样的大经销商，因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。

　　但依我的看法，其实大可不必后悔，因为你只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是某一两个人能控制住的，我们只要做到就行了。

　　(三)聚焦自身优势，引入多品类

　　经销商要清楚自身的优势，尤其是处于成长期和导入期的经销商。你的优势是在中低价位的渠道网络产品，还是有良好的人脉资源支撑的中高价位的团购产品，或者是对酒店终端掌控强势(酒店掌控又分A、B类酒店的掌控和B、C、D类酒店的掌控)。如果经销商的优势体现在对流通渠道的掌控，相应地对B、C、D类酒店的掌控要加强，因为这是一个互补;如果经销商人脉资源较广，团购优势明显，那么相应地对A、B类酒店的掌控要加强，因为这也是一个互补。

　　经销商的优势如果体现在流通渠道和B、C、D类酒店的掌控，除了在酒类行业主营中低价位产品之外，还可以导入饮料、奶水及中低价位的啤酒来丰富自身的品类，满足渠道的需求，同时拓宽产品线，增加自身的利润，扩大规模，强化对渠道的掌控。

　　对于人脉资源宽广的经销商就要想办法将人脉资源转化成财富，通过A、B类酒店这样的高端平台展示自身实力和形象，引入的产品就应是全国性名酒和高端的红酒、饮料等，要将自己的这个平台优势释放出来，让更多体现高价值和身份的产品出现在这个平台上，未来的方向就是在自己可控的地盘上开出更多的名烟名酒行类平台，形成集群效应。

　　(四)拆分项目，导入合伙人制度

　　现在很多酒类企业都喜欢搞排他性竞争，如果经销了我的品牌就不能经销竞争品牌，尤其是前几年以及现在的一些地方酒企，对这方面的要求更严格。但事实上，那些在当地做得好的经销商哪一个不是将市面上的畅销品牌一网打尽，难道他们就不怕厂家"修理自己"?肯定不是。

　　尽管是同一个经销商老板，但在运作不同品牌时团队是不一样的。经销商也学习厂家实行项目运作方式或分公司运作方式。经销商自身在当地积累的资源(渠道网络、人脉等)是一个平台，哪个品牌能够更多地占用、享有这些资源就看这个项目负责人和厂家自身的运作了。

　　这样的经销商很多，我曾经工作的一个地级市场也有这么一个经销商。刚开始时，这个经销商并不起眼，前面比他做得大的经销商很多。可短短几年时间，不但其手上的大品牌越来越多，生意额也逐年猛增，现在已经是当地市场当之无愧的龙头老大，酒水销售年销售已经过亿元，将那些曾经排在他前面的经销商远远甩在后面。他能够成功，能够得到这么多大品牌的合作就是善于拆分、采用立项目运作的结果，每个项目自成体系又资源共享，他就是总寡头。

　　这种模式运用得好的经销商在当地基本上都成了经销商的龙头。

　　(五)利益均沾，让员工成为股东

　　经销商能够做大绝对不是自己一个人的事情，那种自身能力特别强，总认为离开自己公司就不转的经销商，其发展的天花板往往很快就会到来。让员工持股不是让经销商将现有的肥肉吐出来跟员工共同分享(当然，经销商能够主动这么做肯定是好事)，而是经销商在有新项目或导入新产品时可以进行这样的设置，每成功一个就复制一个，复制得越多，对后面优秀人才加盟的吸引就越大，因为前面有很多样板。

　　我们的一个经销商非常善于做这样的事情。他每开一个项目都只要51%的控股权，其余的49%由项目负责人和几个项目创始人自己分配，他们可以根据自身资金的充裕程度或职位大小来决定股份的多少。这样，项目赚钱越多，这些负责操盘的职业经理人分的就越多，但是经理人分得再多也多不过他的51%，可这种模式充分调动了员工的积极性，因为除了正常的薪水设置，这多出来的分红才是这些职业经理人垂涎的。因此，他的项目开得越多，他生意规模就越大，渠道网络的人才也越多。

　　为了调动底层业务人员和公司后勤人员的积极性，他在公司内部发行了职工内部股，这种股份每年可根据公司的经营状况进行分红，不对外发行。这样，底层员工的积极性也调动起来了，人人都将公司的事情当成自己的事情，工作的主动性加强，懒惰的人没有了立足之地。

　　有一个例子很能体现他的员工主人翁意识。这个经销商控制了当地绝大多数的酒店终端，所以每年滞留在终端的费用也很高。酒店做多了自然鱼龙混杂，有些酒店自视有背景，在货款方面就想拖欠耍赖。又一次遇到这样的一个酒店，这个经销商的员工基本上倾巢而出，把该酒店围了起来，直到酒店同意解决货款问题才散去。如果员工不是股东，不是觉得自己的血汗钱可能受损，这股不怕死的劲头估计很难有。也正因为这样，这个经销商做了这么多年酒店，真正跑单、坏账的很少，人人视之为畏途的酒店终端他们在当地做得红红火火，这也是他们公司的产品经久不衰的主要原因之一。

　　(六)了解当地消费者，做消费的引导者

　　经销商如果还不如厂家了解当地的消费习惯、掌握未来的消费趋势，这个经销商是做不大的，也不能令厂家刮目相看。当地的消费者有些什么嗜好，有哪些消费特色，从厂家和品牌的角度应该怎样去引导?经销商对这些问题应该烂熟于心，洞若观火。对消费的了解既有经销商自身多年经验的积累，也应该每年进行1~2次的消费者调研，通过调研数据来验证自己的判断，引导未来的消费。

　　消费者是不断变化的，如何将消费者隐藏在内心深处的需求挖掘出来，这就是消费引导的结果。例如，产品升级是基于消费升级还是产品升级本身的引导才导致的消费升级?从本质上来说这是一个相互促进的过程，但对经销商来说，这个先机的把握很重要。把握了先机，经销商就快人一步，率先抢食蛋糕，留给别人的就是残羹剩饭而已。

　　(七)做强产业，做实产业链

　　经销商将一个产业在当地做大了，经销商的发展才会越来越顺畅。但现在的竞争已经脱离了单纯的产业竞争，你的经销再好也要受厂家大环境的影响，尤其是品牌的分化趋势越来越明显、消费个性化需求日渐凸显的今天。

　　尽管酒水行业的集中度越来越高，但三四线品牌在近五年的生存机会和发展机会仍然很大，经销商向上可收购、参股地方酒厂，借助自己的资源做强做大地方酒厂，稳定自身的后方根据地;向下除了前面提及的开设足够多的名烟名酒行或全国性品牌的专卖店外，也可参股当地的优质酒店或做酒店加盟商，借助加盟商的身份控制酒店的酒水供货权，强化终端渠道网络的掌控;还可以牵头构建流通网络商联盟，形成新的平台推广高利润的新品，垄断市场渠道网络，抬高竞品的进入门槛。

　　做强产业是站在自身的行业特质方面来看，唯有专业强大才能引起他人关注，获得更多的专业资源;做实产业链则是打通上下游，形成自身在当地无法比拟的链式竞争环境，占领竞争制高点，为未来的发展谋求布局。

　　经销商未来的发展之路更多地考验一个经销商对现有资源的整合能力和资源转换能力。对于正在谋求更高目标的经销商来说，未来的战略规划之路更值得期待。