从百川并购、帝亚吉欧并购 看酒类流通业能否诞生百亿级

任何行业在进入成熟期之后都会经历行业内上下游企业的吞并整合，上游生产企业和下游流通企业会表现出数量减少、质量提高、专业分工合作程度加深的特点。白酒行业经历过飞速发展的黄金十年，也正在经历着限制三公消费带来的行业低迷，目前俨然已经进入充分竞争的成熟阶段，面对整体上游生产企业的吞并整合、专注品牌和产品的战略回归，下游流通领域也在进行着内部自发性的调整布局，现阶段，提高渠道网络构建能力和市场运营能力成为流通企业胜出的关键因素，而吞并整合则被流通大商选择作为增强市场话语权的重要抓手。

安徽百川商贸发展有限公司成立于1997年，依靠运作白酒大王五粮液的五粮醇起家，目前已掌握该品牌在全国一半的市场份额。经历十多年的风雨，百川已经成为国内酒业经销商中的优秀典范。在面对行业调整、渠道环境大变革的环境下，百川率先谋变，依靠资本的力量对业内各路经销企业进行整合，意图构建量级营销网络，发挥规模效应，最终占据更大的市场份额。

百川总经理贾光庆曾经在公共场合表明百川现在的发展路线与国际酒业流通巨头帝亚吉欧的路线是一致的，并购将会是百川未来发展壮大的主要途径，然而综合百川与帝亚吉欧为代表的国际酒业流通巨头的发展历程来看，国际酒业巨头的发展模式并不完全适合百川的发展需要，国际酒商的成功经验有可借鉴之处，但是不应该借鉴其表面，其内在的运作核心才是真正可取之处，那么结合百川自身情况来看，支撑其发展壮大的核心抓手应该是什么?笔者试着给出分析。

一、国际流通巨头的分析

(一)起源以及现状

帝亚吉欧于1997年由格瑞曼德和基尼士两大集团企业合并成立，成立之初就拥有雄厚实力，旗下拥有横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等一系列顶级酒类品牌，跻身于世界五百强，占有30%左右的洋酒市场份额，并同时拥有100个世界顶级酒类品牌中的17个;保乐力加于1975年由两家极具实力的茴香酒公司联合组建而成，创立之初便是"茴香酒帝国"，目前已经是仅次于帝亚吉欧的酒业集团。

(二)成长之路

翻看跨国酒类集团的成长史，我们不难发现，通过资本手段来并购竞争性品牌是他们进入新的市场并取得优势地位的主要手段之一。帝亚吉欧经历过18年的收购兼并，可以说收购兼并是其发展壮大的主要手段，而其收购兼并带来的具体好处表现为整合众多优势品牌，降低运营成本，提升盈利能力。对于酒类品牌的并购，跨国集团们有自己的原则，比如保乐力加的并购对象一般是全球性的品牌和散布在全球的区域性本土强势品牌，其中被并购的本土品牌不但可以加强各个区域性市场的分销网络建设，同时又能够支持全球品牌的发展。

(三)关键抓手

1、铁腕手段，保证文化贯彻：是收购而不是合并，国际酒业巨头通过收购手段保证了品牌战略、企业文化的一致性，很多收购合约规定，被收购方公司高管离开公司后能拿到一大笔钱，而这些人最终都选择了拿钱离开，这种操作方法大大降低了整合过程的难度。

2、抓主要矛盾，打造强势品牌：发展品牌比单纯的购买公司更为重要，国际酒业巨头的并购主要侧重于对优势品牌的整合，而不是以规模增长为重心，他们总是收购那些有潜力但未得到充分发展的烈酒和葡萄酒品牌，提升产品组合，另外依靠一系列的品牌运作手段，将这些品牌发扬光大，最终这些品牌为其带来丰厚利润，例如保乐力加便将"重点打造十五个品牌"视为战略要点，其收购的"马爹利"和"百龄坛"就为其带来了很高的回报;重视品牌管理，突出旗下各品牌的特点和底蕴，让品牌自己说话，另外资源倾斜于优势品牌，巨头旗下各品牌竞争不可避免，但重点品牌始终保持优先度。

3、诉求于强大的资本能力：帝亚吉欧和保乐力加均为上市公司，均具有极强的资本能力，其中帝亚吉欧在2014年上半年净销售额为102.5亿元，净利润22.5亿元。丰富的现金流和多种融资渠道为其进行并购提供了强大的支持。

4、制定合理的管理架构：国际酒业流通巨头最上层一般都是控股公司，下面分为品牌持有公司和集团在各国分支机构两个平行的部分，品牌持有公司负责各品牌的生产和该品牌在全球的市场策略，而分支机构则负责市场策略在本地的推广及分销渠道等;保持严格的分权管理，总部的角色是制定总体发展策略，并保证得到贯彻实施，但不会干预本土品牌的管理和营销。

二、百川并购之路简析

(一)并购历程

自2015年5 月以来，百川利用资本利器，进入了疯狂的并购期，先后抵达上海、江苏、浙江、安徽。5月，在上海与松江隆城公司成立"上海百茸商贸有限公司"，7月，与法国著名的葡萄酒生产厂商百特集团成立"昆山百特酒业有限公司"，8月，百川与浦东新泰丰开始筹备"百川泰丰"，9月，与上海谷品酒业联合成立百川谷品商贸发展有限公司，11月，百川在安徽、江苏、浙江等市场的合作客户正在洽谈之中，在安徽市场上，包括安庆在内共有十几家新的合作伙伴正在推进。

(二)并购目的

百川总经理贾光庆曾谈到百川的改革创新是走资源整合、合作共赢、优势互补的道路，以规模化为目的，向规模要利润并提升综合竞争力。未来百川将从区域名酒运营平台向具有终端掌控能力和品牌推广能力的全球化酒品集约采购平台、供应链金融服务平台转变，百川主要承担总部支持平台的职能，而区域合作伙伴承担区域执行落地平台的作用。

(三)并购分析

百川意图依靠资本力量将自己打造成具有上游品牌供应能力和下游终端渠道掌控能力以及能为合作伙伴提供市场营销、管理方面的软支持的综合酒业服务平台，从目前的进展来看一切都顺风顺水，但是其在发展过程中存在一下隐忧：

1、管理能力是否过硬：国际酒业流通巨头能够并购成功并产生收益的主要原因之一就是其过硬的管理能力，这种能力表现为两点，第一，合理的管理模式，国际巨头的管理模式都是依据自身资源配置能力和战略需要来设置的，这种合理的管理模式能够提供高效率的管理运作，也能保证公司文化的正常输出;第二，铁腕的并购策略，并购之后对方的高管一般都会被清洗，而这种策略能够保证公司管理政策和文化更好的得到贯彻，以这两点来反观百川，十几年的发展过程中百川是否形成了足以输出并影响合作企业的管理能力，另外以跟合作伙伴成立新公司的模式来进行操作能否保证管理政策和公司文化得到很好的贯彻，一切都犹未可知，如果管理和文化输出不能得到贯彻，那么未来百川的整合计划很有可能变成整而不合。

2、品牌打造和运营能力是否过硬：国际酒业流通巨头的战略核心并不是规模化，而是品牌打造，帝亚吉欧和保乐力加手上都拥有大量的国际品牌，而且他们自身的品牌营销能力都非常卓越，对卓越品牌和卓越品牌打造能力的拥有是国际酒业巨头成功的关键因素，以之来反观百川，不论是卓越品牌拥有的数量还是卓越品牌打造的能力，都不足以支撑起其构建量级营销网络的战略目标。

从国内酒业流通领域的发展趋势来看，并购是整合业内资源的上佳手段，然而在并购之前必须匹配相应的硬能力和软能力，并购的力度和步伐都应控制在合理的计划之中，如果操之过急，未来的发展只会后继无力。