“换汤也换药”运营才是真实的“创新”！

在外人看来，这种称谓上的改变实际上是换汤不换药的做法，真正从事的还是以前的业务，延续的还是原来的手段。实则不然，日前，新星集团物流公司总经理孙在平向《华夏酒报》记者详细介绍了其中的变数与差距。

从传统的各级别代理商看来，省级总代理为了迅速开拓市场、发展业务，都是采用招商、招标的形式寻找市级代理商或者经销商，市级代理商签约再继续寻找下一级合作客户，不论是哪一级代理商签约后都会想尽办法去完成销售业绩，在这种情况下，价格不统一、相互串货成为很多代理商和市场上极为普遍的现象，而上一级代理商为了完成总的销售业绩，往往对这种做法睁一只眼闭一只眼，用他们自己的话说，"即使在自己的区域市场也没法去掌控整个局面"。

新星集团公司实行的"运营中心"机制，首先从下一级代理公司或者分公司的工作性质进行了彻底改制。以山东青岛分公司为例，青岛分公司的主要职责不再是在当地招商或者发展新的客户，而是对辖区内的客户进行统一管理和统一产品配送，由过去的完全立运营部门变成了总公司在当地的管理机构和服务机构。

　总公司在实际操作中成立专业的品牌运营团队，实行统一的品牌打造、统一的形象展示、统一的参展招商以及具体的渠道分割等，根据不同的酒水品牌派出不同的专职人员从事餐饮、流通、终端、团购、客情维护等业务，对于现有的代理商进行资源和能力的考核量化，适合做哪种品牌就分配给他什么产品。同时总的运营中心根据山东酒水消费的特点及时总结各地市分公司的意见和建议，跟厂家沟通，从包装、价格、口感等方面推出适合本地市场的产品。

　新的市场运作模式改变了过去不同市场的代理商各自为主的现状，同时让公司的员工由辛苦做终端变成了厂家专业品牌维护人员去推进品牌建设，专业做核心品牌后使员工针对的对象发生了变化，从以前的卖产品转变为培养消费者，由过去的发展经销商变成了针对个人，去引导和拉动消费者健康的饮酒习惯、爱好和知识等，从而增强了该品牌的市场生命力。

　孙在平表示，事实证明，这种方式的实施改变了过去市场能做大，但品牌却做不强的弊端，成立的品牌专业团队不论是在品牌打造方面，还是市场拓展方面，都大大提高了效率，也得到了生产企业的认可和赞同。