通路极限下白酒企业要做出4大转变

　　"渠道决定一切，通路断定市场，这是市场法则，也是不变的真理"，管理学大师彼得·德鲁克说。他指出，"市场和渠道比产品更为重要"这个观点，对于任何一个已经渡过生存期的企业决策者而言，都是至理名言。因为产品是"内部"的、可控的，而市场和渠道则是外部的、处于变化中。而一名成功的企业决策者应该眼光向外，把关注点聚焦到市场上去，而渠道则是首要的信息枢纽和应变工具。

　　处于中国经济放缓和增长模式转变的历史时期，白酒必须做出相应调整，而首当其冲的就是渠道模式的转变，经济放缓或下行，企业需要寻找成本更低、更有效率的渠道方式来服务消费者，同时在经济转型期，消费行为也会发生变化，企业渠道变革势在必行。

　　理念转变：从掌控渠道到运营渠道

　　团购模式的快速发展，使得渠道碎片化成为目前白酒通路上最明显的变化。而在企业重视团购后不久，团购渠道也出现碎片化的趋势。思卓研究发现，碎片化的实质，是白酒消费者群体的分散与分离。因为"细分"的多样化、细致化，使得品牌的目标市场趋于聚焦并相对"变小"，与之相对的则是对渠道提出的更专业、更精细的要求。白酒行业竞争加剧，渠道碎片化趋势不会停止，以往主要依靠单一主力渠道运营带动市场的模式逐渐过时，决定企业的渠道竞争点正从企业的渠道管理能力转向企业资源与渠道之间配置的关系。"市场细分"与"竞争升级"是白酒发展不变的趋势，渠道碎片化也将成为白酒行业不可逆的转变。这使得未来的竞争方式与现在会有很大不同。现在，一个主力渠道可以带动整个市场，企业只需要加强这一渠道的掌控，挤占这个渠道资源即可获得竞争优势。

　　但白酒渠道碎片化之后，渠道产出更加分散。不仅如此，不同渠道联接着不同的消费者，有着不同的消费行为。如果企业平均用力，希望掌控每个渠道，则马上面临人员大量增长、管控难度倍增的问题，市场管控成本将急剧上升，管理难度倍增。因此，随着渠道碎片化进程的推进，试图掌控渠道会越来越难，企业渠道运营思路应该从掌控逐步转化为渠道运营。

　　厂商关系转变：从管理者到合作伙伴

　　近20年来，在白酒行业的扩容式增长过程中，不少白酒企业顺应趋势作出调整，获得了高速成长。白酒渠道碎片化趋势已经明显，渠道模式亟待改变之时，我们显然无法回避这样一个问题：我们应该建立怎样的渠道合作关系?

　　渠道是企业战略实施的个外部环节，思卓认为，在渠道碎片化时代，随着企业渠道理念从管理转向运营。企业越来越会关注到厂商博弈对渠道效率的降低，降低冲突，加强协作将会成为提升渠道效率的首要工作。白酒企业需要将渠道纳入到战略体系中进行一体化设计和布局。不仅向各级渠道成员提出任务要求，还要主动规划各级成员的发展，并且为其能力提升提供相应的指导和帮助。因此在未来，白酒企业与经销商之间不再是管理与被管理的关系，而是目标一致的战略合作伙伴关系。可以说，谁先构建起战略合作伙伴关系，谁就会竞争对手。

　　战略规划转变：从竞争导向到通路一体化

　　白酒已经进入到市场全面竞争、品牌趋动、全国化竞争时代。面对全国化的竞争，酒类企业需要着眼全国，从竞争者、消费者和企业自身优劣势出发，确立定位，并形成资源聚焦，打造企业差异化，才能立于不败之地。

　　受到渠道碎片化影响，企业定位以及差异化战略需要转化成对个别渠道的资源倾斜以及运作管理要求，才能有效落地。换句话说，企业战略所涉及的诸如战略定位、战略目标、战略路径以及资源配置等，无一不需要落地成为渠道规划，并厂商协作加以推进。

　　我们看到，首先，对于一个企业来说，战略定位不仅意味着企业要明确自身能够形成全国市场竞争优势的细分市场，更意味着针对这一细分市场，企业未来需要构建的渠道形态;其次，战略目标则在细化企业发展目标的同时，也直接对未来渠道提出了在市场占有与销量贡献上的要求;第三，战略路径要求企业只有围绕着定位、战略目标，建立差异化的系统营销策略，才能形成竞争优势，而此种举措的成效最终将借助渠道予以传递;第四，在资源配置上，企业需要围绕着战略定位、战略目标和战略路径，集中资源，在核心市场形成压倒性的优势，才能确保企业优势，同时，这种压倒性的优势无疑也是渠道规划成果的成功体现。

　　渠道碎片化现象的背后，是白酒消费者群体对产品体验和服务水平的提升。在企业战略指导之下，渠道规划与管理需要遵循以下四个"必须"：一、必须要适应消费习惯的变化;二、必须要适应消费需求的变化;三、必须要适应消费多元化和个性化的变化;四、必须要适应竞争的变化。

　　运营管理转变：从博弈到协作

　　厂商合作，是决定渠道效率的关键。在传统理念指导下，厂家以管理者姿态出现，强调厂家的策略以及执行标准，而商家则因为自身利益而选择性执行，由此产生厂商博弈，甚至厂商互不信任，降低渠道效率。在未来的竞争中，厂商必须构建更加紧密的合作关系，以协作代替博弈才能获得更高的效率。这是运营管理的要点。

　　其次，建立高效组织管理系统，实现内外组织体系匹配，是提升运营管理的又一要点。只有当酒类企业的组织结构有利于市场和渠道时，才能限度的提升企业的业绩，而与之对应的资源配置也才是最有效的。如果没有高效的营销组织管理系统，市场将始终在不规范管理就失控、规范管理就效率低下两种状态之间来回转换。

　　第三，资源匹配，也是提升运营管理的要点。这里所说的企业资源是指资本实力、生产实力以及人力资源实力，它们决定了企业渠道的深度和广度。健力宝兵败"第五季"就是一个典型案例。当年，健力宝推出绝地反击的"第五季"系列产品，跳过健力宝原有的大代理商，以深度分销的方式进行运营，配合高空广告轰炸，上千销售人员直扑终端。但其结果该系列产品不仅惨败，更将健力宝的渠道彻底断送。第五季失败原因很简单，其市场开拓成功，销售网点激增、铺货需求大幅度增加，但企业的生产配送能力却远远没有跟不上，广告打了几个月，终端却无货或频频断货，由此引发经销商和终端的大面积撤场和中止合作。

　　思卓认为，酒类企业在突破渠道极限的过程中，不仅要建立起决策驱动型的组织，还要放开眼界，以创新的理念实现四个转变，推进与经销商的战略伙伴关系，充分释放渠道的结构效能、管理体系能效，助力企业实现新跨越。