把脉区域白酒根据地市场精耕（三）

市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑，白酒市场突破需要抓住机会点与搞单品突破。市场巩固需要消灭对手的机会点，不给对手单品突破的机会。因此，市场突破遵循进攻原则，市场巩固遵循防守原则。

一个巩固的市场，通常遵循下列两个原则：

、有节奏的推广新产品

推广新产品，就是为老产品退出市场创造接班的机会。因此，一定要在老产品畅销时推广新产品，绝对不能等老产品快要退出市场时才推广新产品，要用自己的新品替代自己的老品，不要用竞争对手的新品替代自己的老品。

第二、按照"单品突破--产品丰富--产品结构"的节奏形成产品结构。

企业在依靠单品突破取得区域市场的成功后，若想化的占领市场与造势，必须通过品牌运营商介入包销买断产品的深度合作，在两到三年中迅速拉宽企业产品线--单品数量发展到200个以上。

以主导产品加买断产品在市场上的共同造势，加上企业为主导产品投入的传播资源的持续引导，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成就区域霸主。

在许多区域品牌的快速成长中，大多数都离不开外部品牌运营商的推动作用，其中在郎酒、西凤和汾酒身上体现的尤为明显。

西凤的霸主之路更是与好猫酒业成功运作六年和十五年两大系列产品密不可分，尤其在06年与买断商中的企业河北桥西公司正好开始合作，为西凤大举进军省外市场做了有力的铺垫。

汾酒近年来在华北地区的高速成长同样与买断商密不可分。可以这样说，如果没有河南世嘉、河北桥西、鄂尔多斯双剑以及太原、大同等几大买断商在十年和十五年老白汾上的成功运作，将老白汾这一副品牌系列开发到了极至（单品约80个），汾酒在省外市场的高速成长恐怕还要多走五年才能实现。

买断商介入时间一般是，根据地市场初步成功，或新形象推出2年后。

丰富产品线的共性特征：

一是，主导产品一定要在2年内，在一到两个区域市场初步成功，为买断商的介入提供样板市场和信心保障；

二是，买断商的开发产品覆盖高中低档所有价格区间；

三是，主导产品的广告传播必须坚持投放，为所有开发产品提供可以共享的品牌资源；

四是，开发产品的区域借势扩张基本都在省内实现（省外买断商的产品除外）。

五是、大乱大治

买断品牌的后遗症显而易见，在大规模的买断产品全部依靠主品牌资源时，主品牌的形象开始被无限度透支。同时主品牌与买断产品之间、买断产品自身之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额，甚至开始自相残杀。

通过对比分析发现，在买断商大规模介入三年后，区域品牌经过五年左右的高速成长后，各自产品线过长的弊端开始凸现。

1) 相同价格段的产品发生冲突；

2) 主导产品和买断产品市场价格透明，经销商利润大幅下滑甚至当期亏损；

3) 产品线过长，消费者无从选择；

4) 企业对买断商管控手段乏力，部分买断商开始短线操作，扰乱市场流通秩序。

结合上文所述的瓶颈期的特征，这一阶段的解决办法就是--大乱大治，即企业开始收缩买断产品线，大力调整产品结构，整合价格冲突的单品，并开始着手准备全新的主导产品。

首先，为何在此时整合产品线？

此时企业进入了二次创业的瓶颈期，发展速度趋缓；产品线的问题也开始不断出现。如果在此时不下决心整合产品，经销商的合作信心会进一步下降，对未来的市场预期明显看低。再加上内部的人心浮动，如果不果断决策，企业将陷入停滞状态止步不前，一年后就将进入大幅度的市场萎缩期。

另外，经过几年的高速发展，企业积累了一定的原始资金，在此时正处于有实力整合的阶段。经过压缩产品，在当年减少部分销售收入既能承受，更是为了后期更好的健康发展；

其次，如何看待整合的结果？

五年后的整合，是对原有产品的一次重新洗牌，整合的目标应该是形成五到八个固定的产品或副品牌系列，50-80个左右的单品，交给不同的合作伙伴运营。

整合的结果，对企业而言有两种走向：一是采取强硬手腕整合后，当年将损失1亿元左右的销售收入，但得到大多数买断商的拥护，并为后期的健康发展奠定良好的基础；一是整合遭到买断商尤其大客户的强烈抵制，最终仅能砍掉部分小买断商的产品，调整后的单品仍然在100个以上，难以重构后期的有效的持续的市场竞争力，企业将在相当一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。

总的来看，未来企业在产品线的发展上将形成一个明显的螺旋式发展曲线。即典型的先做减法，再做加法，再做减法。这也是企业长远发展的必然趋势。