创建白酒品牌容易，传承品牌难

在长期去白酒企业考察调研的过程中，发现白酒企业有一个非常突出的现象：产品线特别长。

一个小型的企业，往往都有十数个产品；一个中型企业，有时会有上百个乃至数百个产品；而大型企业更是自己营销的，代别人加工的，企业老总甚至都不能准确知道自己有多少产品！

问及企业为什么会有这么多产品，答案几乎是一致的，为了扩张自己的品牌。

品牌是白酒企业21世纪生存发展的核心，而扩张是企业运营永恒的主题。因此，扩张自己的品牌对于白酒企业毫无疑问是重中之重。但在笔者看来，既然是重中之重，就更应该找核心，讲方法。所以，面对白酒企业产品线延伸的现状，当前，对于白酒企业，品牌价值的可持续积累比品牌产品的扩张更重要。

白酒企业"有扩张无品牌"的现状决定白酒企业品牌价值的积累比品牌产品的扩张更重要。

从目前看，白酒企业的产品扩张现状主要分为副品牌扩张、区域品牌扩张和价值扩张三种模式。

从副品牌扩张看，这是白酒行业最热衷的一种策略，突出特点是副品牌互相混战，产品品牌互不关联。如五粮液在主品牌成功全国扩张后，多品牌战略、品牌延伸战略大举进行，最多的时候品牌多达200个。从五粮春到五粮醇再到五粮神，大有形成五粮家族的气势。在五粮液的示范下，茅台也先后推出了茅台液、茅乡缘等十多个姓茅的品牌，而古井、汾酒等也用同一种形似神不似的方式进行品牌延伸。从市场最终结果看，这种同姓异名的延伸策略并不成功。

首先，由于白酒价格段划分意味着人群划分，不同的人群有不同的心理和消费需求价值，所以，认可了主品牌并不意味着也一定会认可副品牌，以至于造成副品牌借势失败，产品与品牌互相脱节。主品牌价值没有积累，副品牌价值也无法自立。

其次，在一些企业的实际运营中，副品牌之间因为缺少本质区隔，不仅副品牌之间没有互相补充和互相支持，而且还互相争夺消费者，最终借势未成，反倒发生了内讧，损害了企业品牌的利益。

与上述副品牌战略模式相对的是区域模式的扩张。所谓区域模式，是指根据区域白酒实际状况定制品牌的现象。如板城根据唐山市场实际情况，定制小酒篓就是这类区域扩张的典型。该类型扩张严格意义上，是一种背书企业而不背书品牌的运营模式。其失败的原因是区域品牌潮起潮落，品牌升级脱节。具体来说，就是在我国白酒市场，每个市场消费者需求升级都会很快，正所谓三年喝一个白酒品牌！正是因为区域市场这种复杂性，面对市场的潮起潮落，因为缺乏品牌价值的积累，只有产品短暂的扩张，往往随着一个产品的滑落，企业无力为继，只能眼睁睁看着属于自己的时代过去。

比区域模式对企业损害更严重的是代工模式。由于区域大商的兴起，很多白酒品牌都有出租品牌的现象，根据大商需要量身打造产品。因为大商本质上是经销商，"别人的孩子自己不心疼"，所以往往会在自己区域内拼命把品牌价值发挥到极致，这就像练功吃药的速成法，一方面赢得的是产品短期的成功，大商的盆满钵满；另一方面，主品牌因为只有扩张而无积累，价值透支严重。战术性的盈利，最终损害了品牌战略，为真正可持续的长期品牌扩张战略埋下了隐患。

也正因为上述三种有产品无品牌的扩张失败，让我们意识到，对于白酒企业，品牌价值的扩张比单纯的产品扩张更重要。