如何让招商不再“招伤”？

每年春秋两季糖酒会，很多白酒类企业趋之若鹜，出动大量的人财物参展招商。然而，事与愿违，营销总监营销经理们往往都是"高高兴兴参会来，垂头丧气回家去"，下一次糖酒会，又忍不住全国数万经销商的诱惑，继续参会，重复着相同的过程，收获着同样的结果。曾经有许多企业老板提出这样的疑问：为什么我们在招商力度上挥金如土，经销商打款却区区数万？为什么我们招到的都是"首批款"经销商？

这个现象值得深思和探讨。

谁带谁赚钱？

十年前，经销商打款都是几十万，为什么现在找个经销商使了很大劲才打款几万？这是很多企业营销人的困惑。于是，企业营销总监们就绞尽脑汁制定更加具有吸引力的经销政策，提高企业市场支持力度，然而，经销商似乎并不买账，打款进货依然小心翼翼。

笔者以十几年协助企业招商的经验得出一条结论：这个问题的关键在于，是企业带着经销商赚钱，还是经销商带着企业赚钱？

通过对最近十届糖酒会近2200家企业样本的调研，笔者认为，有近62%的企业缺乏正确的营销战略目标，期待着招到好的经销商，由经销商带着企业赚钱；有近23%的企业建立了正确的营销战略目标，希望整合合适的经销商进入企业的营销战略规划当中来，带着经销商赚钱；另外15%的企业不知所云，连基本的招商政策都胡编乱造。

经销商经销产品的目标是赚钱，但并不是有了产品有了政策支持就有了市场，经销商就能够赚到钱，这一点经销商非常清楚。经销商打款进货原则上是一种不科学的提法，经销商运营的是企业以相应产品为基本标的的成功营销模式，经销商可以在自己所掌控的渠道上正确运营这一营销模式，从而通过产品的销售来实现最终的赢利；而企业的招商标的也不仅仅是产品本身，它是一整套科学的运营体系和模式。因此，当企业向经销商推销其产品和支持政策组合时，却没有告诉经销商拿到产品和政策之后系统的营销模式和操作方案，经销商当然会望而却步，只能采取试一试的态度。

君子爱财取之有道，企业搞市场营销就更加如此，需要建立一套具有可操作性的、风险相对较低的营销运营模式，然后把经销商的渠道、物流配送、人力、公共关系等资源科学整合嵌入进来，自然就会取得预期的营销效果。经销商能够跟着企业赚钱，当然就会信心更足、动力更强、压力更小、负担更轻，进货、分销、配送、终端建设、促销推广等事情做得就更加积极主动，与企业建立起良性的互动，想不成功都难。

无样板不招商

"榜样的力量是无穷的。"我们把这句话套用过来，就是"样板的力量是无穷的。"营销咨询行业有这样一句话叫"无样板，不招商"，就是说明样板市场打造的重要性。

，样板布局。

样板市场的构建要经过科学的规划布局，切忌样板市场选择随意性，更不可像有些企业一样，就在企业所在城市打造样板市场。样板市场布局要从人口、地理、经济、政治、消费等方面进行全面考察研究，进行合理规划布局。

笔者曾经操作过某产品系列的招商策划工作，当我们介入时，市场部门已经把武汉、郑州、江苏省和吉林省做为样板市场来规划，我们当时就提出质疑，后来经过详细的调研分析，我们认为郑州、青岛、江苏和北京做为样板市场来规划更符合样板市场的规划布局。事实证明，这种有省级样板、直辖市样板、省会城市样板和沿海单列市样板的打造方案是成功的，不但具有明显的代表性，而且具有较强的辐射能力。后来的招商实绩证明，这四个样板市场的成功为该品牌进行全国性布局招商起到了至关重要的作用。

第二，样板可靠性。

样板市场的成功并非某一个环节的成功，而是整个市场具备了很强的动销能力，并且能够整个渠道各环节价值的传递和预文章来源华夏酒报期收益的实现。我们将之称为"可靠样板市场"。

那种制造虚假繁荣的样板市场，不但不能起到样板作用，还有可能误导和模糊了企业的营销思路。当年笔者服务于某集团，该公司负责北京市场拓展的经理，为了追求短期业绩，协同经销商共同搞了"大跃进"，市场做得非常漂亮，公司领导检查时非常满意，当即拍板进行全国范围内复制。第二个月，华北和华中地区招商会在北京召开，组织经销商进行样板市场视察时，各个药店和商超的店长和营业员都站出来反映问题，有销量方面的，有促销政策方面的，有售后服务方面的，总之基本上都是负面信息，结果来了120多人的经销商基本被吓走，只有4家经销商签下可怜的12.8万元的首批货订单。

第三，样板传播性。

样板市场的建设要具有较强的传播能力，这方面主要是通过样板市场内各级渠道商和消费群来实现。笔者曾服务于手机行业的经验或许值得酒业借鉴。在江苏省苏锡常三市进行酷派手机样板市场打造过程中，就是看中了渠道商和消费群强大的传播能力。其一、三市经销商普遍都有跨省分支机构；其二、三市拥有国内外著名的零售连锁商超，包括迪信通、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发、苏果等；其三、三市集聚了大量的国内外高端人群且旅游资源丰富。事实证明，在样板市场打造的第二个月，招商部门就陆续接到来自全国各地经销商的咨询电话。

第四，样板可复制性。

样板市场顾名思义就是要求其具有可复制性。企业一定不要为了样板而样板，把样板市场盲目当成一种形象工程，一旦需要大范围地复制样板市场时，却发现样板市场是一个花哨、成本高、个性化、不具有代表性的面子市场，复制起来难度巨大。样板市场是具有一般可复制性的常态化市场，它能够为企业其他市场运作提供足够的模式、能力、经验、诫训等方面的支持。我们在运营某个品牌的招商过程中，充分预计到样板市场的可复制性问题，制定了因素型样板市场打造方案，就是将影响样板市场建设的因素进行分类，并通过建立因素分析数据模型，实时监控各因素对于样板市场建设、成长和发展的阶段性影响，最后在样板市场成功之后，再集中分析各个因素对于市场复制的作用和影响，不生搬硬套。

突破首批款的羁绊

很多企业逢会必参加，尤其是每年两次的糖酒会就更是一次不落。然而，每次令营销经理头疼的是费尽九牛二虎之力招来的经销商都"死于"首批货，以致于业务人员为了这区区的首批货不得不应付进店费、条码费、促销费、换货、退货等事宜，最后持续几个月的辛苦努力，总算摆平了这些，经销商再无信心进货，双方拿着那纸本无多少约束力的经销合同签下分手协议。

如何突破首批款的羁绊已经成为很多企业绕不开的梦魇。

首先，我们要说"信心比黄金还重要"，但关键是信心来自哪里。

如果企业抱着又签下一单的心态，经销商抱着或许会是个好产品的心态，那么，双方的合作就像美女嫁痴汉凑合着过的思想，最后只能是失败。正是这样，笔者认为，在招商过程中，厂商双方必须建立起足够的了解和信任，甚至应该由销售员与商家拿着方案进行一次沙盘推演。不建议双方并未深入了解之前，就因为厂家产品好或者商家渠道广而妄下结论。糖酒会上企业要求经销商现场签订协议并马上支付部分订金的招商方式是非常不科学、不负责、无道理的，当然企业和经销商往往会因此而付出冲动的代价。只有双方了解、信任、战略清晰、方案明确，才会给双方以足够的信心。充满信心做事和疑虑重重做事所取得的效果大相径庭。

其次，换位思考，要求经销商多打款是一种信心不足和盲目施加压力的表现。

很多企业在糖酒会上制定了诱人的经销政策和支持力度，条件是要求经销商首批进货50万或者100万。企业的心情可以理解，就是通过本次糖酒会多招商多收款，为日后市场营销工作打下基础的同时建立主动权。这样的做法基本上算作茧自缚，原因是经销商一旦遇到不利市场因素导致产品滞销，还是需要企业投入费用促销，甚至要求退换货。从短期看，企业取得了业绩，从长期看，就是企业背上了包袱。

我们服务的一个品牌在成都糖酒会招商过程中，看到众多企业一片"首批款不得低于多少多少元"的招商政策后，提出"首批款不得高于20万元"的招商政策，很多经销商不解地问："别的企业都要求经销商多打款，你们却限制经销商进货量，是不是你们企业生产能力不足啊？"面对这样的问题，我们回答，企业的目标是建立供应链体系，不想因为一个环节的囤货而导致整个供应链效率下降。进一步举例来说，要求经销商多进货，企业就得从供应商那儿多进原材料，本来整个供应链可以保持一个平稳的价值流，却因为忽高忽低而导致价值流失衡，直接导致企业生产、采购、仓储、物流等多个环节的不稳定，而且还导致经销商占有资金和增加仓储成本，因此，这种做法是最不经济的招商策略。

再次，变利用经销商为利用与培养经销商。

我们一直强调企业招商心态的问题。对于招商而言，企业一方面要充分调动和利用经销商的资源，实现经销商的能力化，另一方面也要培育经销商的能力，为经销商提供政策支持的同时输入更多的智力资源，只有这样，才是真正实现厂商资源的全面整合，自然会发挥的营销实战效能。我们在做一个品牌的招商过程中，不但有一本《招商手册》，还有一本《经销商合作手册》，后者主要是告诉经销商如何与该品牌合作以及多年来该品牌积累的经验和教训分享，这本手册受到很多经销商的青睐，最后公司不得不临时加印了3000册，仍然被分发一空。为了招商的成功率，市场部门和营销咨询公司联合组建一支经销商合作全面支持小组，兵分五路在全国几个大区开展区域拓展的实战培训指导，市场专家和营销策划专家亲临经销商那里讲课培训并进行实战指导，经销商信心爆棚，我们走到哪里，哪里就有经销商组织的一大群人来听课，后来才知道原来他们很多是经销商的同行朋友们。因此，跟经销商合作，不但要授之以鱼而且还要授之以渔。

很多企业管理者和营销人员认为招商是一个既简单又不讨好的营销环节，因为"它的成功率真的很低，付出的劳动却很多"。其实不然，招商是一个复杂的系统工程，它是企业整个营销过程中最为繁复需要制定缜密招商方案并进行精细化执行的核心工作。一旦企业理解了这一点，招商工作才会顺利，成功率才会高。